A Gestão Eficiente de Recursos Humanos (Melhores Práticas)

Numa crescente intensificação das funções e responsabilidades dos Recursos Humanos, a eficiência continua a ser fundamental.
Empresas lideres de mercado, alinham cada vez mais as politicas de recursos humanos com a politica geral da empresa, como forma de aumentar receitas e sustentar objectivos de longo prazo.

Num primeiro patamar, gestores de recursos humanos lutam por optimizar a eficiência negocial de processos, através da standarização, automação e integração de processos de negócio, baseados em casos de sucesso e modelos tecnológicos. Essa optimização dos processos negociais, liberta recursos que podem ser aplicados em áreas de crescimento e de produtividade. Centralizar e consolidar as operações de recursos humanos, de forma partilhada aumenta a eficiência e eficácia dos processos de recursos humanos. O outsourcing de operações de recursos humanos, nem sempre resultam em baixos custo ou qualidade dos serviços. As organizações precisam de avaliar o valor, performance e reduções de custos, entre soluções com serviços internos ou externos. Soluções IT, continuam a apoiar o desenvolvimento das melhores praticas, com soluções de sistemas integrados, dados e processos.

Empresas com gestão de recursos humanos eficientes, constantemente reavaliam os seus processos, para conseguirem atingir um equilíbrio na optimização, da eficiência, dos custos e serviços, num meio em constante mudança.

O benchmarking é uma ferramenta importante, para as empresas alcançarem um equilíbrio entre eficiência e contribuição dada por serviços de valor acrescentado que suportem os objectivos estratégicos da empresa. Através da medição de vários indicadores e comparação dos resultados alcançados, com outras empresas, os recursos humanos da empresas podem alcançar elevados níveis de eficiência e eficácia, conseguindo ser uma mais valia na performance da empresa.

Num estudo conduzido pelas empresas ASUG e SAP, sobre as praticas na gestão de recursos humanos em mais de duzentas empresas, foram identificados indicadores usados pelas empresas para medirem a eficiência na gestão de recursos humanos. Estes indicadores, são;

· Nível de pessoal, empregados a tempo inteiro por cada 1.000 empregados;
· Custos, custos de recursos humanos por cada empregado da empresa;

Factores chave para medir a eficácia na gestão de recursos humanos, passam por indicadores quantitativos, como o tempo de ciclo, ou de contratação, taxa de erros, ou o ponto de turnover do funcionário. Nas métricas qualitativas foram identificados a satisfação do cliente, alinhamento com a estratégia da empresa, impacto nos resultados operacionais da empresa e adopção das melhores práticas. Ficou provado neste estudo, não existir uma correlação entre eficiência e eficácia, na gestão de recursos humanos das empresas. Empresas com bons níveis de eficiência, não necessariamente apresentavam bons níveis de eficácia.

Para alcançar elevados níveis de performance, as organizações com melhores resultados na gestão de recursos humanos, seguem 3 linhas orientadoras;

Alinhar a politica de recursos humanos com a politica de negocio
Este "acertar de agulhas", têm de acontecer a vários níveis. A centralização de processos transaccionais e processos que requeiram alguma capacidade técnica e talento, num centro de excelência, permite a prestação de serviços de qualidade ás várias áreas de negocio da empresa. Algumas grandes organizações têm centros de apoio aos funcionários, para tratar de benefícios, pensões, pagamentos, processamento de acontecimentos da vida, dar entrada de dados do funcionário, questionários e processamento de dados, aumentado a eficiência e satisfação dos mesmos.
Os parceiros das empresas na gestão de recursos humanos, são responsáveis por desenvolver as relações entre funcionários, liderar o planeamento da força de trabalho, e prestar apoio a todas as pessoas envolvidas directamente ou indirectamente com a empresa.


Fazer o outsourcing com precauções, assegurando sempre o controlo efectivo das operações
As melhores praticas dizem que deve dedicar-se tempo para decidir o que centralizar internamente, o que será para outsourcing e o que descentralizar. A pratica demonstra que as melhores praticas podem não ser usadas em operações subcontratadas, muitas vezes são utilizadas internamente pelas empresas, que utilizem por exemplo operações centralizadas, num ambiente de serviços partilhados. Deve ser feita, por isso, uma analise custo-beneficio, para avaliar potenciais alternativas.

Rentabilizar as tecnologias de informação
Empresas que utilizem um único sistema informático de gestão de Recursos Humanos, são mais eficientes e efectivas, e mais focadas estrategicamente, do que empresas com sistemas fragmentados.

Alguns pontos-chave, partilhados por empresas bem geridas do ponto de vista dos Recursos Humanos;

· Optimizar processos e apoio transaccional;
· Fazer o Benchmarking de processos e performance;
· Consolidar sistemas;
· Adoptar serviços partilhados;
· Investir nas pessoas e no talento;
· Alinhar politica e estratégia de Recursos Humanos com a politica e estratégia do negocio;
· Focar atenção no valor e não no esforço;

Como um passo inicial, empresas de topo optimizam processos e apoio de transacções, em vez de se concentrarem em pagamentos e benefícios á administração, para se concentrarem mais no planeamento da força de trabalho, planeamento da carreira, desenvolvimento dos funcionários, recrutamento e retenção de funcionários. Através de benchmarking as empresas garantem que os objectivos atingidos são os propostos. Standarização, consolidação e centralização das operações de Recursos Humanos, num ambiente de serviços partilhados, ajuda a aumentar a eficiência e efectividade, permitindo ás empresas aumentar o nível de serviço prestado e focarem-se no talento, não nas transacções. As tecnologias da informação fornecem, as bases necessárias, facilitando a eficiência, permitindo inovações e crescimento futuros, integrando dados e processos da empresas.

As empresas, na gestão de Recursos Humanos, devem-se centrar no valor e não no esforço.

Gerir a Inovação no Produto IV

Análise e determinação final
Uma vez passada a fase de avaliação técnica e de mercado, é altura da gestão saber de que forma se enquadra no portfolio da empresa. Isto é conseguido com uma ligação á parte operacional do projecto, criando KPI (Key Perfomance Indicators) e outras métricas de projecto, apresentando depois a informação sobre as mais variadas formas. É preciso nesta fase garantir, a correcta atribuição de recursos e materiais, para o desenvolvimento de projectos. Os KPI mais importantes, indicados por produtores são; Time-to-Market, taxa de sucesso de novos produtos, percentagem da receita total de novos produtos, redução de custos de processo, redução de custos da totalidade de materiais utilizados, numero de novos produtos por ano, rácio de produtos defeituosos, Tempo de resposta a encomendas personalizadas, frequência de mudanças de engenharia, numero de novas patentes, percentagem de partes reutilizáveis, tempo para produção de grandes volumes, tempo de ciclo de mudanças de engenharia, taxa de utilização das garantias, frequência de acções regulatorias, rácio de erros de mudança na engenharia, numero de protótipos físicos necessários.

Revisão do processo e melhoramento
Para empresas competitivas o objectivo deve ser o continuo melhoramento dos processos de negocio, na qual a inovação é um processo sustentado que evolui com a estratégia da empresa e as condições de mercado, que apoiado em KPI e experiências passadas, forma um circulo de melhoramento continuo.
Para acelerar e melhorar o desenvolvimento de produtos e serviços, as empresas estão a abordar a inovação com mais actividades paralelas, envolvendo múltiplos departamentos desde o design, trabalhando com especialistas dispersos em diferentes redes e incluindo dados de fornecedores, clientes e outras entidades. Para alcançar isto as empresas precisam de poderosos sistemas de gestão de dados, colaboração com terceiros, controlo de projectos e capacidade de comunicação.

A importância da integração
É um dado adquirido que a integração de sistemas simplifica, reduz riscos e custos. No entanto existem poucos sistemas integrados que sirvam a inovação no produto e desenvolvimento do produto como um todo.

Aplicações empresariais, como Product Life Cycle Management (PLCM) e Enterprise Resource Planning (ERP), representam um papel fundamental no apoio e desenvolvimento do produto.
Perceber a gestão e reutilização da informação é importante para o papel desempenhado pelos PLCM e ERP´s. Informação gerada pelo processo de inovação, é tipicamente menos estruturada e reside no conteúdo de documentos, em oposição á informação que se adequa a uma tabela de base de dados. O formato e volume de informação no ciclo da inovação, está muito mais adequada a uma estrutura de gestão do conhecimento do que para uma base de dados relacional, apesar de que os metadados que caracterizam e fazem dados não estruturados, fáceis de encontrar e utilizar, podem muito bem adequar-se a uma estrutura de dados mais rígida. Soluções de PLM são concebidas para gerir uma combinação de dados estruturados, dados não estruturados e metadados.
Empresas que procurem melhorar margens de lucro e crescimento num ambiente de inovação devem considerar o uso de soluções de PLCM em combinação com ERP´s, identificando que processos de negocio serão suportados por PLM e ERP.

Gerir a Inovação no Produto III

Acessibilidade da informação
O acesso á informação é como óleo na máquina da inovação, desde o terreno até á aos níveis hierárquicos mais altos da empresa. Aqui surge um problema de falta de uniformidade da informação, causada em parte pela diversidade de fontes como pelo formato não estruturado que muitas vezes apresenta.
A informação deve ser devidamente estruturada, categorizada e organizada dentro de um Framework que permita que os dados correctos sejam encontrados e usados de forma eficiente e rápida, por vários departamentos, como Marketing, I&D, Design e Engenharia. A gestão deve aprender de experiências passadas, e identificar rapidamente conceitos e praticas que funcionam e que não funcionam. Tudo isto requer fácil acesso a uma grande variedade de dados internos e externos, de forma estruturada.

Cruzamento de funcionalidades
Com equipas multi-disciplinares, nas fases iniciais do processo de inovação, aumentam consideravelmente as probabilidades de sucesso, do projecto. Enquanto a informação deve circular livremente entre equipas, estrutura organizativa é necessária para gerir o processo de forma ordeira. Isto implica derrubar barreiras internas, tanto organizacionais como técnicas, para atingir esta interoperabilidade. Certamente implica mudanças culturais dentro da empresa, assim como modificações técnicas que permitam a interoperalidade dos sistemas, aumentar a colaboração e facilitar a troca de informação.

Melhoramento do processo
Para serem bem sucedidas as empresas têm de melhorar continuamente. As empresas têm de estudar o seu processo de inovação, fazer as modificações necessárias, á medida que os mercados mudam e a estratégia da empresa evolui. Isto implica medir e comparar informação relativa a vendas reais com projectadas, taxa de sucesso de conceitos aprovados e o time-to-market de conceitos aprovados. É preciso que as empresas tenham adaptabilidade nos processos chave para implementar as mudanças que achem necessárias adoptar.

De uma forma geral, um processo de inovação eficiente, passa muito por uma gestão eficiente da informação e dos processos. A informação assume importância, quando é standarizada, organizada framework consistente e lógico, podendo ser medida, melhorada e acessível às pessoas certas na altura certa.

Das características apresentadas atrás, vejamos como podem trabalhar em conjunto, para tornar a inovação do produto mais efectiva.

Identificação da oportunidade e criação da ideia
O primeiro desafio de uma inovação de produto efectiva é gerir a diversidade de informação, de forma a torna-la visível. Dados provenientes de diversas fontes, deve ser reunida em repositórios estruturados que promovam a pesquisa e navegação fácil. O feed-back do estado em que se encontram as ideias ou iniciativas, é importante para o seu incentivo. Com capacidades acrescidas de mudar entre grandes quantidades de informação, identificar oportunidades, gerar ideias com valor e incorporar diversas perspectivas, as empresas estão em numa melhor posição de tomar decisões sobre novos produtos, com melhores taxas de sucesso de implementação no mercado.

Desenvolvimento de conceitos
A fase de desenvolvimento de conceitos tem por objectivo, satisfazer necessidades de mercado através de conceitos que são tecnicamente e financeiramente viáveis.
Á medidos que informação e ideias evoluem para conceitos de produtos, são colocados em "contentores" standart, variando caso o conceito seja para melhoramento de um produto ou para um produto completamente novo. Estes contentores são constituídos por métricas como custos, dimensão do mercado potencial do produto, e o Net Present Value do potencial produto. Á medida que o conceito caminha pelo processo, cada grupo de especialistas acrescenta mais um pouco. Esta informação forma a base para a tomada de decisões, reduzindo a influência de factores políticos ou outros, no produto final.
Quando o conceito está preparado para uma avaliação mais detalhada, é-lhe atribuído uma categoria, para serem revistas por forma a se verificar se podem melhorar o conceito. Informação relativa a custos, vendas e outra informação de mercado relativa a produtos semelhantes, pode ser adicionada ao novo conceito, a partir de por exemplo o sistema ERP da empresa, permitindo desta forma a participação de varias áreas funcionais da empresa, no desenvolvimento do produto, coo marketing, contabilidade, engenharia, gestão, etc., informação que têm por objectivo melhorar a qualidade das decisões tomadas sobre o novo conceito.

Gerir a Inovação no Produto II

A Inovação dos produtos e serviços assume-se cada vez mais como factor capaz de aumentar margens de lucro. No entanto não basta ter uma ideia de negocio, é preciso que ela tenha mercado e seja viável a sua produção.

Com o aumento da competição entre empresas, estas são obrigadas a desenvolver novos produtos em tempos cada vez mais curtos. Os novos produtos encontram dificuldades de aceitação não só por parte de consumidores finais com de retalhistas, num mercado saturado pela variedade de produtos, sensibilidade do cliente ao preço e curtos ciclos de vida dos produtos.
Produtos inovadores, que estão em sintonia com as necessidades dos consumidores, levam a um maior volume de vendas a preços mais altos.

A inovação no produto é um processo criativo que começa com ideias, conceitos e requisitos. Estes conceitos são capturados e organizados á volta de projectos e produtos, para serem colocados dentro do processo de inovação.
É uma falsa ideia pensar que inovação é sempre criar algo de novo. Muitas vezes inovação passa por pequenas modificações em produtos ou serviços existentes, para resolução de problemas concretos.
A documentação do design do produto começa logo numa fase muito inicial da ideia, antes mesmo das partes constituintes do produto, terem sido identificadas.
Pela altura que um produto é aprovado e pronto para ser iniciada a sua produção, a estrutura do produto será reorganizada para reflectir a produção e o processo de montagem.
O processo de inovação é caracterizado pela tentativa e pelo erro. O design óptimo do produto ou serviço , raramente é conseguido na primeira tentativa. Desta forma muito produtos são concebidos através do seu design/concepção, teste e redesign, usando diferentes abordagens.
Enquanto que a informação gerada na fase de design do produto pode não ser importante para a produção, é extremamente importante para a inovação, na situação de por exemplo ocorrer erros em fases posteriores do processo de desenvolvimento, ser possível rever a fase de design, ou até mesmo apoiar o desenvolvimento de novos produtos em processos de produtos anteriores.

Um processo de inovação eficiente e efectivo deve ser sistemático, mensurável e capaz de suportar melhoramentos contínuos. Deve ajudar os participantes a definir conceitos que estão alinhados com as necessidades do cliente, tendências de marketing e variáveis de produção.
Alguns factores que contribuem para o melhoramento do processo de inovação do produto;

Flexibilidade
Grandes investimentos devem ser justificados sobre critérios rigorosos, enquanto melhoramentos de produto, com baixo risco devem ser incorporados no processo mais rapidamente. Á medida que as empresa aprendem mais, devem ser capazes de rapidamente adaptar os seus processos sem que isso tenha um impacto negativo no negócio.

Orientação do portfolio de produtos
A escolha de conceitos é baseada no seu valor relativo, riscos e alinhamento estratégico dos produtos com a estratégia da empresa, tendo em conta, todos, os projectos e produtos da empresa, permitindo desta forma uma melhor alocação de recursos disponíveis, assumindo a informação dos recursos disponíveis, um papel fundamental na tomada de decisão.

Diversidade de informação
As decisões devem ser tomadas com base em informação concreta e fiável, e não numa lotaria ou politica interna. Como forma de aumentar a taxa de sucesso, deve existir informação dos mercados, da procura de clientes, viabilidade técnica, resultados passados de desenvolvimento e lançamento de produtos com custos aproximados.

Nota

Desde já o meu pedido de desculpas, a todos os que de uma forma ou de outra, acompanham este blog, pelo tempo de paragem.
Problemas técnico e de tempo á parte, volto a escrever, de forma regular, todos os sábados, como tinha vindo acontecer até ao passado dia 12 de Janeiro.

Ficam aqui os três últimos posts.

Mais uma vez, obrigado, pela vossa atenção e pelo vosso tempo,

Nuno

Gerir a Inovação no Produto I

Processos que não estão devidamente interiorizados na organização e as estruturas organizativas das empresas, que inibem a troca de informação, entre departamentos e através de diferentes funções, localizações geográficas e fases do processo, resultam em más avaliações de requisitos no acto de concepção. O conceito de novos produtos é muitas vezes analisado com falta de informação dos vários departamentos e os projectos de desenvolvimento de produtos são realizados com pouco conhecimento dos recursos disponíveis e implicações no portfolio de produtos. Tudo isto implica custos em más decisões.

Nos últimos 20 anos assistimos a uma saturação do mercado, com novos produtos, o aumento da competição que diminui o sucesso na introdução de novos produtos no mercado e o desgaste da lealdade de clientes.

Neste mercado altamente competitivo, a inovação assume especial importância, não só na criação de novos produtos, mas na alteração ou melhoramento de produtos existentes, para mudar as regras da competição, potenciar ganhos na quota de mercado e manter os clientes satisfeitos.

A inovação acontece quando se criam oportunidades que não existiam e se passa rapidamente á concretização dessas oportunidades; requer sistematização com infraestruturas, frameworks e plataformas, por toda a organização; a inovação requer liderança, e uma rede de pessoas preparadas para pertencer e trabalhar na cultura da empresa; a inovação cria valor para todos os stakeholders, assumindo um domínio de mercado sustentado.

As empresas que embarcam na corrida da inovação, para os seus produtos, focam a sua atenção no desenvolvimento de processos, numa perspectiva de eficiência e não de efectividade, nos resultados desses mesmos processos. Como resultado algumas empresas tornaram-se especialistas em conduzir bem os projectos, mas poucas sabem escolher bem os projectos.
Sobre grande pressão para inovar muitas empresas, não racionalizam quais as melhores ideias, as que têm maior potencial de mercado. Muitos factores influenciam dentro das organizações, a capacidade desta basear as suas escolhas, em critérios de informação, entre os quais a sorte, adivinhação e até politica interna. Esta quebra no processo, resulta em projectos fracassados, atrasos e custo acrescidos.

Um processo de inovação bem estruturado, deve ser explicito e flexível. Passar pelas várias etapas do processo, deveria necessitar de autorização formal. Ao mesmo tempo, o processo deve ser bidireccional, na passagem de informação entre engenharia e produção, em diferentes fases do projecto.
Flexibilidade no processo é necessária para incorporar o risco associado a novos conceitos, sejam eles de inovações disruptivas ou que se baseie em modificação de produtos actuais.

Onde pode falhar a inovação de produtos
O típico processo de desenvolvimento de produto, passa por identificar oportunidades de negocio, capturar ideias e gerar conceitos de produtos. Estes conceitos passam depois por uma detalhada analise de mercado e uma analise técnica, e são depois apresentadas a decisores, que escolhem os candidatos mais promissores. Após a aprovação final, o conceito passa para a fase de desenho do prototipo e desenvolvimento, seguido por uma fase de teste em marketing e finalmente para a produção.
O que acontece frequentemente, é que quem toma a liderança inicial neste processo de desenvolvimento do produto, pode ser rapidamente desviado do seu caminho por muitos factores, e pode descarrilar a qualquer altura.

Falta de informação acessível

A fase inicial de desenvolvimento de produto, antes de ser testado requer grandes quantidades de informação. A ideia é reunir a maior quantidade de ideias e insights de diversas fontes, importantes. O que acontece com muitas empresas é que se apoiam principalmente na I&D (Investigação e Desenvolvimento).
A questão que aqui se põem é que a maior parte das ideias para novos produtos, surge de empregados, clientes, fornecedores e de analise de mercado, não resulta da I&D. É preciso defender estas fontes de informação, e apoiar de forma centralizada toda esta informação em solução IT eficazes.

Falhas no Feedback da informação

As falhas no feedback de novas ideias, passam por uma cultura empresarial, que não apoie a partilha de ideias de empregados, clientes e fornecedores. As empresas precisam de automaticamente reconhecer estes esforços, como fonte importante de informação para novas ideias.

Falta de consencialização de constrangimentos

Este problema existe, na dificuldade das equipas estabeleceram um casamento, entre a informação de mercado e capacidades técnicas internas á empresa, no que é possível realizar pela empresa.
Todas as potenciais variáveis - capacidades de produção actuais, disponibilidade de materiais, viabilidade da cadeia de abastecimento, assuntos de distribuição, preocupações legais e regulatórias, disponibilidade de recursos - têm de informar o processo desde o inicio.
Como é que estas variáveis são comunicadas? Como é que fazem parte dos critérios de cada etapa do processo de inovação? Como é que os engenheiros da empresa as incorporam de forma a ajuizarem a viabilidade do conceito? Como é que os fornecedores envolvidos por forma por exemplo a determinar se os custos de materiais serão proibitivo no futuro? Como é que especialista que actuaram mais á frente no processo de inovação, actuam nas fases iniciais deste, por forma a identificar caminhos não validos numa fase ainda inicial? A resposta a estas perguntas não existe em muitas empresas.

A falta de um contexto no portfolio de produtos da empresa para os novos produtos

A questão que se põem aqui é a de perceber se os novos produtos têm valor estratégico, tendo em conta os produtos ou projectos em mão que a empresa actualmente detêm. O objectivo não é de simplesmente perceber se um conceito é viável ou não, mas também de saber se é o melhor de entre os conceitos apresentados e projectos existentes, e se justifica o investimento de recursos limitados.

Pouca informação disponível sobre recursos existentes

Com pouca visibilidade dos recursos disponíveis, algumas empresas demoram demasiado tempo, a determinar se é possível continuar a apoiar o projecto em causa, ou que balanceamento dar aos vários projectos, tendo em conta os recursos disponíveis. Isto cria um estrangulamento de recursos e atrasa o lançamento de produtos no mercado.

Processo rígidos

Nem todos os conceitos envolvem os mesmos riscos. Alguns necessitam de pequenas modificações a características de produtos existentes, outros envolvem novas e por testar plataformas de produtos. Apesar disto algumas empresas usam a mesma abordagem de procedimentos para pequenos melhoramentos e para grandes investimentos. Isto resulta em atrasos e desperdício de esforço em projectos de baixo risco.

Falta de colaboração de pessoas, em etapas mais tardias

Quando chega a parte de negociar as características do produto, com os custos envolvidos, a colaboração entre pessoas numa fase inicial e final do processo é crucial. É preciso apoiar a troca de informação entre as partes, para evitar custos em atrasos, com e-mail e telefonemas para determinar custos de produtos, materiais e variáveis de produção.

*Continua

O RFID, numa perspectiva de vantagens e desvantagens e risco envolvido

Com o aumento da complexidade das operações de distribuição, com as necessidades dos clientes sempre a mudar, mercados globais e electrónicos, múltiplos canais de distribuição, com a necessidade de entregar a encomenda a tempo nas condições certas, requer sincronização de processos através de toda a cadeia de abastecimento da empresa. É uma necessidade, que as tradicionais soluções de ERP e de gestão de armazém,não conseguem por si só satisfazer.

Fazer o outsourcing de operações logísticas (3PL), aluguer de soluções de RFID e o planeamento da satisfação da procura, permitem a redução de custos e aumentar a satisfação do cliente.

A implementação de um sistema de RFID é dispendiosa e complexa; Engenharia de processos, integração, manutenção, armazenamento de dados, desenho e concepção, a falta de recursos, ou a falta de capacidade técnica da empresa podem ditar uma solução de aluguer de um sistema de RFID. Estas empresas oferecem soluções totais ou parciais de RFID, que podem passar pelo aluguer de etiquetas, codificadores e outro tipo de equipamento, assim como soluções de consultoria e de integração com empresas clientes. É preciso garantir sempre uma estratégia ao contratar estes serviços, nem que seja para ficar livre, caso apareça uma solução mais económica financeiramente.

Comparativamente ao sistema de código de barras, as vantagens do RFID (sistema de identificação via rádio), passam desde logo pela capacidade de localização em tempo real de produtos desde o momento em que é produzido, ao momento da entrega, eliminando a habitual leitura manual do código de barras, produto a produto, com a consequente diminuição de custos de armazém, distribuição e de stock.

A adopção desta tecnologia, nos Estado Unidos, está a ser imposta aos fornecedores de grandes distribuidores, como o Wal-Mart. O fenómeno da adopção acaba assim por se massificar, baixando os custos de cada etiqueta de RFID, que ainda são elevados, sendo este um obstáculo á sua adopção por parte das empresas.

Redução de custos de armazém e distribuição
Aqui a redução de custos, na ordem dos 30%, resultam da substituição, de um operador humano para leitura manual dos produtos, por antenas de RFID, para seguir os produtos.

Redução de custos, em pontos de venda
Uma face visível desta tecnologia, é a redução de custos associados á gestão de inventários nas prateleiras e taxas aplicadas a serviços na gestão de stocks, a adopção do self-service na altura do checkout, reduzindo tempos e possíveis fraudes.

Redução de perdas
Perdas relativas a roubo são evitadas, já que o produto é seguido ao longo de toda a cadeia, assim como encomendas mal feitas, em que faltam produtos, são possíveis de corrigir com este sistema.

No fundo o RFID permite um maior controlo sobre todos os produtos, ao mesmo tempo que reduz custos.

Dificuldades a reter, na implementação do RFID
Um aspecto a ter em conta é a grande quantidade de informação produzida, relativa a paletes, produtos, em actividades como o picking, packing e expedição, ou prazos de validade de produtos, tudo em tempo real. Isto implica uma infra-estrutura para armazenar, transmitir e processar informação, que depois terá de ser integrada com outras funções da empresa, como a gestão de armazém, gestão de inventário, departamento financeiro e outros sistemas da empresa, que muitas empresas não possuem.