sexta-feira, 28 de dezembro de 2007

Estudo do Outsourcing Logístico 2007 (3PL)

Desde 1996 que, empresas conhecidas, ligadas á área da logística, realizam um inquérito, a empresas de grande dimensão, sobre as sua praticas a nível da contratação de serviços de logística.
Este ano mais de 1500 executivos ligados á gestão da cadeia de abastecimento, de 61 países foram inquiridos.

Como aconteceu no estudo de 2006, os serviços mais requisitados são os serviços tradicionais de transporte e armazenamento, enquanto actividades de contacto com o cliente e outros serviços estratégicos, são menos requisitados. Entre as empresas que não fazem actualmente outsourcing das suas operações, cerca de metade admitem fazê-lo, pelo menos em parte, no futuro. Um terço justifica o não outsourcing de operações logísticas, por estas serem vistas, pela empresa, como uma competência chave e não acreditam na redução de custos destas operações, opinião contrariada pela maioria das empresas que optam pelo outsourcing, que reportam ganhos de redução de custos na ordem dos 13%.

Alguns aspectos importantes na relação entre empresas e mercados, nesta área de negocio;

Colaboração
Para conduzir resultados no melhoramento dos resultados entre parceiros no negócio do outsourcing logístico, todas as partes devem trabalhar para alcançar objectivos e metas comuns e trocarem informação fundamental, relativa ao planeamento, gestão, execução e medição de perfomance, envolvendo até parceiros de negocio dos clientes e outros stakeholders, resultando vantagens principalmente nos processos de negocio de gestão de stocks, gestão de encomendas, serviço ao cliente e gestão de compras.

Elementos de uma colaboração bem sucedida;

  1. Metas e objectivos bem percebidos por todas as partes envolvidas;
  2. Confiança e compromisso, encorajando as empresas a trabalhar para manter a relação e resistir a alternativas;
  3. Compatibilidade na cultura das empresas, na partilha de visão, objectivos e cultura comuns;
  4. Comunicação regular no uso e partilha de informação;
  5. Partilha na tomada de decisões, alcançando consensos em matérias importantes;
  6. Definição clara, logo desde o inicio, da partilha equilibrada de lucros e prejuízos;
  7. Criação de sinergias entre as empresas envolvidas;
  8. Recolha de indicadores, para comparação com objectivos e posterior melhoria, se for o caso;
  9. Planeamento estratégico da relação.


Tecnologia
A tecnologia mais fornecida por empresas subcontratadas está ligada á gestão de armazéns e de sistemas de transportes.

As expectativas para o futuro do RFID ainda são altas, apesar da baixa utilização desta tecnologia, sendo o seu custo e dificuldade na utilização um obstáculo.

Mercados emergentes
Os mercados primordiais para expansão das operações, como nos anos anteriores, continuam a ser a China e a Índia, seguidos pela Rússia, Brasil e Polónia, sendo a tendência geral, as empresas, alargarem as suas operações, a estes países, dentro dos continentes onde actuam. Empresas europeias, Europa de leste, América Latina por empresas Americanas e empresas Asiáticas a China e Índia.

Na índia as empresas para se expandirem encontram como maiores dificuldades as fracas infra-estruturas, seguida do incumprimento de prazos de entrega.
Na China é este ultimo factor, seguido da legislação.

A Índia parecer liderar nos processos globais, que são alvo de outsourcing, enquanto a China lidera na produção que alimenta os níveis de exportação deste país.

Alguns aspectos gerais do estudo
Na Europa foi atingido o valor mais baixo na percentagem de respostas que consideravam que o outsourcing de operações logísticas traz vantagens para as empresas. Um sinal para as empresas que actuam na Europa neste sector, que parecem não corresponder as expectativas ou necessidades, dos clientes.

O outsourcing de operações de gestão e transporte de mercadorias é maior na Europa do que nos outros continentes.

As empresas têm tendência a fazer o outsourcing de operações que não contactem directamente com o cliente, sendo esta uma área que afecta directamente as vendas.

Praticas de contratação
Na Europa os serviços e os requisitos para atingir resultados, são os pontos mais importantes focados nos contratos.

Na Europa e América a forma mais comum de compensação são taxas sobre as transacções realizadas.

Em jeito de conclusão final, foram consideradas as relações pessoais entre funcionários das empresas, a um nível operacional, o factor chave no sucesso destas operações.

Os estudos podem ser consultados aqui.

*Votos de Felicidades no Novo Ano*

sexta-feira, 21 de dezembro de 2007

A Arte da Gestão da Cadeia de Abastecimento



A Capgemini lançou este ano, um relatório, depois de entrevistar responsáveis de empresas suecas, da área do planeamento da Cadeia de Abastecimento. As empresas participantes, 60% empresas globais, conhecidas também em Portugal, foram divididas em 4 categorias, a saber:


Automóvel;
Ciências da vida;
Produção por processo;
Produção discreta;


concluindo-se que as Cadeias de Abastecimento complexas, são uma realidade, com a exportação da maior parte da produção, e com áreas de negocio em países fora da Suécia, concluindo-se que uma gestão eficiente da Cadeia de Abastecimento é um factor chave de sucesso.


O desafio clássico, considerado pelas empresas suecas é a de equilibrar os requisitos de serviço, custos operacionais e receitas,



Poucas empresas admitem ser inovadoras,
só 8% das empresas, que responderam, admitiram ser inovadoras na gestão da Cadeia de Abastecimento, sendo a inovação e o seu uso eficiente, na gestão da Cadeia de Abastecimento uma vantagem competitiva.

A luta pela atenção,
o departamento de logística, mesmo em industrias tecnologicamente avançadas como a automóvel, lutam contra a resistência, dentro das empresas, de não conseguirem, que a gestão da Cadeia de Abastecimento, seja considerada um core business, com a mentalidade do "Negocio como sempre foi feito", como a principal razão.

Aumentar a qualidade do serviço prestado,
A tendência global, é a qualidade do serviço prestado, se tornar cada vez mais importante do que o custo das operações.


A industria automóvel enfrenta desafios globais,
A aquisição e produção de matéria prima e automóveis em países como a China ou a Índia, traz problemas acrescidos na coordenação entre locais geograficamente dispersos, para colocar o produto final em mercados diferentes destes. A sincronização de fluxos de informação de materiais e financeiros é conseguido através da standarização e integração entre as várias unidades da cadeia de abastecimento espalhadas pelo mundo.

A industria das ciências da vida, têm objectivos diferentes na gestão da cadeia de abastecimento,
valoriza a minimização dos desiquílibrios entre a procura e a oferta, não centrando a atenção no aumento e globalização da Cadeia de Abastecimento,

Grandes diferenças na maturidade do planeamento da cadeia de Abastecimento,
o estudo revela grandes diferenças entre sectores a este nível. Cerca de metade das empresas entrevistadas não tinham um processo de planeamento formalizado, correspondendo a maiores problemas nas operações. Sendo a maturidade no processo de planeamento, vista aqui, como a capacidade de trocar a informação internamente e externamente.

A integração e colaboração de dados,
metade dos entrevistados não tem nenhuma colaboração formal com os clientes, sendo a colaboração com fornecedores mais difundida.

A importância de uma resposta rápida,
a capacidade de modificar planos e mudar a execução de tarefas, em tempo útil é apanágio das grandes empresas. Um requisito altamente procurado das soluções TI/SI é uma funcionalidade de planeamento avançada e a integração de sistemas com clientes e fornecedores. A maior parte das grandes empresas a actuarem na Suécia não têm uma colaboração formalizada com clientes, atingindo 90% nas empresas da ciência da vida, isto pode ser explicado pela natureza do negocio e em que parte da cadeia de abastecimento a empresa se coloca, sendo que as empresas que fornecem a outras empresas têm maiores níveis de colaboração.

EDI ( Eletronic Data Interchange) é o método de comunicação e integração de dados preferido. O e-mail parece ser o mais usado entre procura e fornecimento, apesar de requerer a intervenção humana e não integrar automaticamente dados entre os sistemas logísticos. A comunicação através de web-sites é uma tecnologia a conquistar mais adeptos. Surpreendentemente a comunicação manual de telefone e fax ainda é amplamente usada.

Algumas características da empresas mais eficientes:

  1. Compreendem em que é que têm de fazer melhor que a concorrência, conhecendo bem os clientes e as suas necessidades, com métricas comuns para medir performances, com uma Cadeia de Abastecimento desenhada para apoiar os objectivos estratégicos, com processos standarizados e integrados;
  2. São donos da Cadeia de Abastecimento, gerindo o processo de planeamento em termos de set-up, administração e operações;
  3. Focam-se na excelência operacional, ou melhoria continua;
  4. Criam vantagem, inovando;
  5. Compram de forma inteligente, centralizando as compras com fornecedores, a preços baixos, no mercado global;
  6. Movem-se menos e mais depressa, em termos de inventários;
  7. Empregam a tecnologia como um facilitador, procurando soluções que ofereçam valor tangível.

    O estudo pode ser consultado aqui;

    *Boas Festas*

sexta-feira, 14 de dezembro de 2007

4 Grandes têndencias de mudança, na Cadeia de Abastecimento das empresas


Vivemos actualmente numa economia de mercado, em que o consumidor final, é que detêm o poder de decisão. Esta dinâmica de mudança do ponto de decisão na cadeia de abastecimento das empresas é a terceira a ocorrer nos últimos 100 anos. O final do século 20 ficou marcado pela economia voltada para o marketing, onde as pessoas que criavam a marca detinham poder de decisão, devido em parte ás opções alternativas de produtos limitadas, e á menor disponibilidade financeira dos consumidores.

Na segunda metade do século 20, retalhistas(intermediários na relação comercial), emergiram como donos do canal de distribuição. Eles possuíam os dados e a relação directa com o cliente, e usavam a sua posição para alavancar ganhos face a produtores e fornecedores, sendo que as forças do capitalismo, ou melhor, oportunismo garantiram que a competição existisse. Este processo foi acelerado pela revolução da informação, pelo e-commerce, assim como pela grande distribuição de riqueza, que ocorreu na bolha especulativa de 96 a 2001, levando a uma terceira fase que vivemos hoje, onde o cliente é verdadeiramente central na estratégia da cadeia de abastecimento e nos seus processos. Para perceber estas mudanças na cadeia de abastecimento, no mercado globalizado do mundo de hoje, temos de compreender as grandes tendências que directamente a influenciam.

Grande têndencia 1: Customização em massa

Num mundo em que quase tudo se tornou uma commoditie (preço determinado pela lei da oferta/procura em produtos com pouca ou nenhuma diferenciação), os consumidores vão satisfazendo de forma gradual as suas necessidades básicas e não essenciais através dos seus padrões de consumo. Progressivamente o mercado adopta modelos de customização em massa, que permite aos consumidores personalizar os produtos, escolhendo de entre vários padrões existentes.

Como as empresas gerem os processos de customização, vai ditar a sua capacidade para atrair e reter clientes e para gerar lucro. Isto traz uma complexidade acrescida á cadeia de abastecimento. Isto força as empresas a lidar com procurement distribuído, satisfação de encomendas, produção e distribuição a uma velocidade crescente, devido ao aumento da segmentação e volatilidade na procura.

Grande têndencia 2: Globalização e micro-segmentação

A micro-segmentação dos mercados irá eventualmente substituir a tradicional macro-segmentação, resultando numa modificação em paralelo da cadeia de abastecimento, de uma lógica macro, para uma micro, desenhada para servir as necessidades do consumidor individualmente. Central a esta mudança de processos será a captura e analise da informação de clientes sobre o uso, necessidades, desejos e comportamento no uso de produtos/serviços. O conhecimento do cliente até este nível de detalhe irá ser visto como critico para as empresas.

Comunicações globais e em tempo real aumentaram a competição abrindo mercados a nível global. Este novos mercados girarão em torno da oferta de produtos/serviços dinâmicos com demografias estudadas e marketing intelligence melhorado, com desenvolvimento de produto pela internet através de polls ou inquéritos, ou de outras formas. Os preços tornam-se altamente elásticos, mercados fluidos, altamente flexíveis e personalizados baseados em compromissos de lealdade.

As prováveis ramificações da globalização para a gestão da cadeia de abastecimento são:

Concentração de fornecedores

No novo paradigma da produção e distribuição em rede, as organizações terão grande sincronização entre os processos internos de gestão da cadeia de abastecimento e processos que envolvem parceiros, relativamente ao planeamento, fornecimento, entrega e logística inversa, neste ambiente global.

Produção perto dos mercados cliente

A pressão colocada nos preços de transporte de mercadorias força as empresas a deslocalizarem-se para produzir o mais perto de clientes.

Proliferação de tecnologia preditiva

Para fazer face a acontecimentos imprevistos, as empresas vão ter de gerir a distribuição e fornecimento em tempo real, com vários níveis de optimização.

Competição na luta pelo talento dos recursos humanos

As empresas cada vez mais necessitam de novos lideres e estratégias de recrutamento de talentos, gestão da inovação e capacidade para perceber e executar acções lucrativas.

Grande tendência 3: Inovação rápida

Vantagem competitiva pode ser conseguida pela liderança de mercado, proximidade ao cliente e excelência operacional. A inovação dos produtos e serviços e parcerias na cadeia de abastecimento; cada um pode por si criar valor diferenciador, mas combinados podem ajudar as empresas a perceber o potencial de produtos inovadores, prolongando o ciclo de vida, ou diminuindo o tempo, que a competição detém, no ciclo de vida do produto. A procura por parte do mercado, por produtos mais pequenos, rápidos e ricos em características ou funções, fazem da diferenciação um factor critico para o sucesso sustentado.

Uma diferenciação duradoura será suportada por processos de toda a cadeia de abastecimento. Como as empresas operacionalizam a inovação, será tão importante como a inovação em si. O ciclo de desenvolvimento do produto está ligado directamente a lançamentos simultâneos em todo o mundo. Fracassos no lançamento de produtos têm como principal razão atrasos na disponibilização desses produtos no mercado.

Grande têndencia 4: Colaboração entre múltiplas empresas

As empresas na economia globalizada trabalham em rede. Rede de vendedores, clientes, fornecedores. Á medida que as empresas controem cadeias de abastecimento, mais ágeis e flexíveis, descobrem que não têm uma única cadeia de abastecimento, mas múltiplas, especificas de produtos, localização, clientes ou fornecedores, necessitando de requisitos e capacidades diferentes.

As organizações em rede criam grandes problemas de partilha de direitos e obrigações, de cada uma das empresas, assim como coordenação entre todas elas.
Actualmente assistimos ao aparecimento de um modelo híbrido de gestão da cadeia de abastecimento. Utiliza as vantagens do planeamento centralizado e as forças da execução descentralizada.

O papel das novas tecnologias

A confluência destas grandes tendências obriga a que a gestão da cadeia de abastecimento seja feita sobre um framework com capacidade de crescimento, ágil e adaptável. Grid computing têm o potencial para fornecer a necessária potencia para resolver problemas complexos. Software inteligente trabalha depois a informação.
Com a ubiquidade dos sistemas RFID, a localização de cada produto até a venda (ou consumo) é facilitada, permitindo um conhecimento de hábitos e padrões de consumo.

sexta-feira, 7 de dezembro de 2007

A escolha de uma solução de CRM (Customer Relationship Management)

Desde os anos 90, que os CRM entraram no mundo dos negócios, como uma forma de criar, manter e melhorar ligações a clientes, para aumentar o conhecimento sobre o próprio cliente e as suas necessidades.

Esta década assistiu ao crescimento de software de CRM, permitindo ás empresas ás empresas aceder a informações sobre os seus clientes em tempo real.

Quando se escolhe um sistema de CRM, tendo em conta a dimensão do negócio e o sector em que este se enquadra,para fidelizar clientes, têm de se considerar os seguintes elementos:
  • Automatização de vendas, para reunir informação de todo o processo de venda.

  • Uma estratégia de contactos com clientes e tracking de dados, para analisar previsões de vendas em tempo real, acelerar ciclos de venda melhorando a comunicação com representantes de vendas, reduzir trabalho administrativo, aumentar a produtividade da equipa, acelerando processos tais como a gestão de despesas, criação de quotas e propostas.

  • Marketing automatizado, para uma comunicação melhorada por toda a empresa, já que a automatização dos processos de marketing pode permitir uma empresa conduzir campanhas de marketing multi-canal. A estratégia de marketing adequada pode tirar partido de telefonemas, email, Internet e dispositivos móveis, criando informação de retorno importante para os representantes de vendas;

  • entregar campanhas estruturadas, aumentando oportunidades de vendas;
  • optimizar relações com clientes;
  • melhorar a qualidade de comunicações e produtividade;
  • tornar as campanhas menos complexas.

  • Relatórios do funcionamento de processos internos da empresa, já que para um sistema de CRM funcionar, é importante que gestores que recolham e utilizem a informação de clientes.

  • Melhorar a interacção com clientes através de call centers,já que independentemente da dimensão da empresa, é importante implementar um sistema telefónico que permita um serviço amigável ao cliente.

  • Integração de dados das vendas, marketing e serviços, permitindo a eliminação de redundâncias nos perfis dos clientes;

  • reduzir custos, centralizando a gestão de dados dos clientes;
  • oferecer aos clientes uma experiência mais coerente;
  • resolver inconsistências.

Implementação

Antes de implementar um novo sistema de CRM, as empresas devem considerar os seguintes factores como forma de escolher o sistema adequado á sua industria, evitando custos desnecessários;

  • A dimensão do negocio;
  • As suas necessidades, tendo em conta a industria em que se inserem;
  • Se os colaboradores trabalham ou não de forma remota na empresa;
  • Necessidades de segurança, com o acesso restrito á informação.

Hoje em dia, centrar processos nas necessidades dos clientes é fundamental. Os sistemas de CRM, recolhem, armazenam e analisam informação de clientes.

Fidelizando clientes

Clientes leais podem ajudar a promover o negocio, conduzir a procura de produtos e trazer mais clientes. Muito provavelmente estes laços forte e duradouros, que se criam com clientes, são a base para uma vantagem competitiva, até porque é menos dispendioso investir na manutenção dos clientes actuais, do que procurar novos.

Enquanto os contactos iniciais determinam se os clientes fazem negócio com a empresa, interacções posteriores determinam se continuam a negociar com a empresa. Para alguns negócios pode haver mais contacto com pessoal técnico do que com pessoal de vendas, sendo por isso importante que a empresa dê toda a atenção ás vendas iniciais.

Como os clientes vêm a empresa

Existe muitas vezes uma dicotomia entre a posição do cliente e da empresa, face ao seu serviço ao cliente. Se os colaboradores de uma empresa, compreenderem o seu papel na construção de boas relações com clientes, ficam mais receptivos ás politicas de CRM.

sexta-feira, 30 de novembro de 2007

Análise estrutural de sectores económicos

A atractividade de um sector económico é um determinante fundamental dos lucros da empresa. A estratégia das empresas, tem de crescer com base no conhecimento das regras da competição, tendo como grande objectivo ultrapassar e até mesmo alterar, essas mesmas regras, a favor da empresa.

Segundo Porter, existem 5 forças competitivas que influenciam a capacidade de uma empresa gerar receita, são elas: o poder negocial dos fornecedores, a ameaça de novas entradas, o poder negocial dos clientes, a ameaça de produtos substitutos, e a competição interna entre rivais.

Determinantes no poder negocial de fornecedores

Alguns factores que influenciam, o poder negocial de fornecedores, nas compras das empresas, passam pela diferenciação dos produtos em causa, face a outros fornecedores; os custos de mudança de fornecedores, para uma empresa; o custo relativo ao total de compras no sector; a concentração de fornecedores, diminuindo o poder negocial de cada um, com o aumento da concentração destes.

Barreiras á entrada de novos concorrentes

As barreiras á entrada de novos concorrentes no mercado, funcionam como um obstáculo á entrada fácil, de competição no sector.
Alguns determinantes passam por economias de escala, onde é possível obter ganhos de produtividade, difíceis de ultrapassar pela concorrência; a própria identidade da marca dificulta a conquista de quota de mercado para novas empresas no sector; requisitos de capital, com o volume de investimento necessário para ser produzido determinado bem ou serviço; o difícil acesso a determinados canais de distribuição, como forma quase indispensável para colocar os produtos no mercado; as politicas governamentais, através de por exemplo, entidades reguladoras do mercado; a retaliação esperada por parte dos players do mercado face a novos concorrentes.

Competição entre rivais

A rivalidade entre empresas do mesmo sector, que surge naturalmente com o crescimento da industria, com ciclos e sazonalidade da procura, onde numa altura, de baixa procura, por parte do mercado, de determinando bem ou serviço, faz aumentar a concorrência na tentativa de segurar “recursos escassos”; as barreiras á saída, aumentam a dificuldade da empresa em abandonar um mercado demasiado concorrido, aumentando ainda mais essa concorrência; poucas diferenças entre produtos, de um mercado, aumentam a necessidade de competir e definir a quota de mercado por cada empresa.

Poder negocial de clientes
A clivagem entre a concentração de clientes vs. concentração de empresas, fazem perder o poder negocial de cada um, para um lado ou para o outro; a existência de produtos substitutos, e o volume de clientes são alguns factores que servem de alavanca ao poder negocial por parte dos clientes. A sensibilidade ao preço, como parte do poder negocial dos clientes passa por; valores do preço por total de compras; as diferenças técnicas de produtos tendo em conta os preços; o impacto na qualidade/performance que aquela compra têm para o cliente, podendo aqui servir como uma mais-valia que o cliente está disposto a pagar; a própria identidade da marca para o cliente, pode marcar no processo de decisão do mesmo; e os incentivos dados pelas empresas, aos líderes de decisão, a quem toma a decisão da compra por parte de um cliente ou grupo de clientes, pode influenciar a sensibilidade destes ao preço praticado.
Estes são factores que influenciam a capacidade ou poder negocial de clientes, perante as empresas fornecedoras.

Produtos substitutos

Determinantes para a entrada de produtos substitutos para os actualmente existentes no mercado, passam pelos custos de mudança para novos produtos; a performance do preço dos produtos actualmente existentes no mercado, relativamente ais substitutos; a propensão do cliente para os produtos substitutos.

Estas 5 forças variam de sector para sector, na sua intensidade em cada um dos aspectos, e ao longo do tempo, com a evolução natural do sector.

A força de cada uma das 5 forças competitivas é uma função da estrutura do sector, ou da característica económica ou técnica subjacente ao sector. As opções estratégicas de cada empresa mudam constantemente esta relação de forças, para o melhor e para o pior, tornando a atractividade de cada sector não só uma característica intrínseca de cada um mas o resultado da actuação das empresas em que nele actuam.

sexta-feira, 23 de novembro de 2007

Componentes do Business Inteligence (BI)

Pressões Económicas e de entidades reguladoras, a necessidade de ser competitivo, num mundo em constante mudança, tornaram o Business Inteligence (BI), importante nas empresas.

Através de Business Inteligence (BI), é possível extrair, consolidar, mudar e analisar dados, de uma forma diferente às fornecidas por outras aplicações empresariais.

Um exemplo, são os departamentos de compras e aprovisionamento, com constantes e rápidas mudanças, dos custos de materiais, desvios de lead times e crescimento de instabilidade na base de fornecedores. Com aplicações de BI é possível gerir esta mudança de forma pró-activa.

Actualmente, muitas empresas, coleccionam grandes quantidades de informação, do negócio, no entanto para processar toda esta informação, são utilizados múltiplos programas informáticos, dificultando o tratamento da informação, em tempo útil.

As soluções de BI, dividem-se nos seguintes componentes:

Data warehousing (DW)

Data warehousing, é uma colecção de dados desenhados para suportar o processo de tomada de decisão.
Existe uma diferença entre DW e data marts, enquanto o primeiro combina várias bases de dados ao longo da empresa, os últimos são normalmente mais pequenos e focados em determinado assunto, ou departamento, apesar de alguns data marts serem fracções de maiores DW.

Ferramentas ETL (Extract, transform and load), são usados para migrar dados entre bases de dados, para formar DW e data marts.

EII (Enterprise information integration) é uma categoria de software, para a integração de diversas bases de dados dentro das empresas.

Analise

OLAP (Online Analytical Processing) é uma categoria de software para análise principalmente estatístico, de dados armazenados. Este tipo de software é frequentemente usado em ferramentas de Data Mining, para processos padrões e tendências em grandes quantidades de dados, começa também a ser usado por pessoas do marketing, matemáticos e cientistas.

Dashboards, são representações gráficas de informação de várias áreas de negócio da empresa, de fácil compreensão, fornecem uma representação doe estado e perfomance do negócio. Os Dashboards, possibilitam ainda a utilizadores usarem ferramentas analíticas como as KPI ( Key Perfomance Indicators) ou Scoreboards.

Scoreboards, são listas de indicadores financeiros e operacionais, usados para avaliar o desempenho da empresa, ou da sua cadeia de abastecimento. Enquanto que o Dashboard é uma fotografia do estado da empresa, em dado momento, os Scoreboards são um processo de comparação, de resultados actuais, com os previstos, prevendo tendências.
DSS (Decision support systems), é um software, que se inclui na solução de BI, desenhado para suportar reuniões de tomada de decisão não estruturada, como o brainstorming, resolução de conflitos, votações, etc.

Passos a seguir para uma eficaz implementação de BI

O verdadeiro sucesso na implementação de soluções de BI, passa por aumento da performance geral, da empresa, através de um aumento da eficiência no reporting, planeamento, funções financeiras e de medição de perfomance.
Para ganhar novas perspectivas de como implementar uma solução de BI, de forma bem sucedida, as organizações deveriam fazer o benchmark do sucesso, obtido noutras empresas, incluindo a sua implementação e uso de BI, para comparação com as suas próprias iniciativas. É igualmente importante que as empresas aprendam através dos fracassos de outras empresas, evitando repeti-los.

Passo 1: Identificar o problema do negócio

É preciso responder a uma necessidade da empresa, ao implementar uma solução de BI, e não pode ser uma forma de atingir objectivos na implementação de novas tecnologias da informação (IT), na empresa ou departamento.

Passo 2: Determinar as expectativas no seu uso

Uma falha nas previsões, de quem vai utilizar a solução de BI, e do volume de solicitações, pode provocar sub-dimensionamentos, com correspondentes atrasos e falta de confiança no sistema implementado.

Passo 3: Perceber a entrega dos dados

A recolha da informação certa para reporting e análise, torna-se essencial para acrescentar valor para a organização, que apesar de ser grande consumidora de tempo é a espinha dorsal do BI.
É igualmente importante, identificar com antecedência, como os dados serão entregues, e se serão entregues em tempo real ou em “lotes”.
As empresas devem igualmente implementar estruturas de gestão de dados, para minimizar a frustração que resulta de problemas de dados.

Passo 4: Agendar sessões de formação

Iniciativas de formação devem começar antes, ou durante a fase de implementação, e não como acontece em algumas empresas, que se envolvem em acções de formação meses antes da implementação dos novos processos, levando a que os utilizadores esqueçam capacidades já adquiridas, obrigando a novas acções de formação, com dispêndio de tempo e dinheiro.

Passo 5: Escolher uma solução vertical ou horizontal

Têm de haver uma escolha entre soluções especialmente concebida para a empresa ou departamento, solução vertical, ou uma solução horizontal que pode crescer com a empresa, dependendo da sua utilização no futuro.

sexta-feira, 16 de novembro de 2007

Levantamento de requisitos de negócio para implementação de software nas empresas

· 51% Das empresas que implementam ERP, vêem o processo de implementação como um fracasso

As estatísticas demonstram que, quanto maior e complexo, o processo, maior a probabilidade de fracasso, devido a falhas no levantamento dos requisitos do negócio. O processo de levantamento de requisitos de negócio, assume um papel fundamental e crucial, em todo o processo de implementação, poupando custos. Isto implica uma maior disciplina organizacional, para atingir objectivos, devendo ser conduzido, por pessoal interno da empresa, e não feito o outsourcing de toda a aplicação.

O processo de levantamento de requisitos é um processo colaborativo, entre o negócio e a tecnologia. Têm de estar bem redigidos, de forma clara e bem estruturada, descrever claramente “o quê” e não o “como” das necessidades do negocio, com o seu conteúdo a ter de servir 3 tipos de audiência (Profissionais IT, analistas e outros profissionais do negocio). São necessárias capacidades únicas, para manter a discussão focada, pró-activa, com a informação organizada. Falhar nestas capacidades aumenta a probabilidade de falha do projecto numa fase inicial. Por vezes estas falhas só são notadas depois de serem gastos alguns milhares, em fases posteriores.

Os requisitos assumem o papel de ponte, ente o negócio em si e as tecnologias que o suportam. Fazer esta transição, entre negócios e tecnologia, mais depressa e eficientemente é um objectivo, e um objectivo altamente rentável.

Requisitos de negócio efectivos, são conseguidos somente, utilizando o conteúdo certo, num formato consistente, usando um processo transparente.

Apesar, de quanto mais estratégico um projecto se torna, maior a probabilidade de falhar, o envolvimento serio da gestão de topo é crucial.

O que são requisitos de negócio

Requisitos de negócio, para a instalação de uma aplicação, são a descrição do negócio necessário, a todas as partes envolvidas no seu uso, implementação e manutenção, de uma aplicação. Descrever os detalhes do negócio, de forma a ser compreensível e representada de forma fidedigna, assume 3 características fundamentais:

1. Claridade de formato, a informação está correctamente e consistentemente estruturada. Alguns erros comummente feitos passam por ambiguidades e informação difícil de encontrar.

2. Conteúdo completo, alguns tipos de informação são repetidos quando necessário.

3. Eficiência do processo, é claro como o analista vai retirar a informação pertinente.

A dimensão de um projecto, só está levemente relacionada, com a sua complexidade. As principais causas, de falhas na implementação de projectos de soluções informáticas nas empresas, passam por;

1. Com o número de envolvidos no projecto a aumentar, aumenta a necessidade de registar consensos, entre departamentos, e de um processo para os conseguir.

2. Com o aumento da complexidade, analistas que se basearam nos seus conhecimentos, deixam de ser capazes de levantar requisitos eficazmente. Deste modo, uma empresa não pode basear-se somente em especialistas, já que cada um é capaz de contribuir, para uma pequena parte do problema. Na fase de levantamento de requisitos, na falta de um método de conduzir o questionário, a equipa irá desenvolver uma lista de requisitos, cheia de “buracos” de informação - o processo tem de ser conduzido de forma pró-activa.

3. O aumento da complexidade e da interdependência entre as várias questões, causa impacto na capacidade do analista manter a documentação.

4. A falta de detalhe na informação apresentada, mata um projecto.

Uma grande qualidade no formato dos requisitos de negócio, utilizando Use Cases ou UML (Unified Modeling Language), permite o conteúdo ser facilmente decomposto nas próximas etapas de análise.

quinta-feira, 8 de novembro de 2007

Gestão de projectos II

(continuação)

Em termos genéricos o método, para encontrar uma solução próxima da óptima, funciona do seguinte modo:

Num instante qualquer do tempo t, algumas actividades chegam ao seu termo, enquanto outras continuam a decorrer. Haverá também um conjunto de actividades c (t), que se podem iniciar em t porque as suas precedentes foram concluídas. As actividades neste conjunto são ordenadas segundo uma regra coerente de prioridades, i) ordem inversa das folgas das actividades, ii) ordem inversa dos tempos mais tardios de conclusão das actividades iii) ordem directa das percentagens dos recursos disponíveis utilizados pelas actividades, até esgotar os recursos disponíveis. As actividades incluídas em c(t), cujos inícios não puderem ser fixados em t, entrarão no conjunto de candidatos do instante de analise seguinte. Este instante seguinte corresponde á alteração mais próxima da situação verificada em t, no que concerne á utilização do recurso.

Análise de custos

Tempo, recursos e custos (diferente de despesas), são dimensões importantes na gestão por projectos.

De uma forma genérica, pode dizer-se que existe uma relação directa entre o tempo de realização ou de duração de uma actividade e os respectivos custos, que apresentam uma curva ao longo do tempo, que depois de conhecida é possível estabelecer equilíbrios entre as durações das actividades, e os custos associados. Para mudar o tempo de realização total do projecto, é necessário actuar sobre as actividades críticas e de entre estas as que apresentem um custo marginal das reduções mais baixo.

As fases de análise do projecto, passam por decomposição em actividades, construção da rede de dependências, análise CPM, estudo dos tempos dos recursos e custos, sendo indispensável uma lista exaustiva das acções a empreender, calendário para a realização e definir as competências e as responsabilidades dos diversos intervenientes no processo, bem como as metas que cada um deverá cumprir.

A monitorização do projecto

Em fase de realização terão de existir mecanismos que avaliem o estado de avanço do trabalho em curso, verificando a existência de desvios em relação ao planeado. Há que avaliar as repercussões deste e, se for caso disso, promover a revisão do programa adaptando-o às novas circunstâncias, de modo a minimizar os afastamentos dos resultados globais.

O método PERT

PERT (Program Evaluation and Review Technique), é um método de planeamento e controlo de projectos que entra em linha de conta com a incerteza associada á duração das actividades.
Partem ambos, o PERT e o CPM, da decomposição do projecto em actividades e do traçado da rede representativa do projecto para fazerem a análise do tempo. Todavia, no âmbito do PERT, a analise da rede é estocástica e voltada para a caracterização estatística da duração total do projecto.

Etapas do método PERT

1. O projecto é decomposto num conjunto de actividades, e são identificadas as interdependências entre estas.
2. Para cada actividade são produzidas três estimativas das durações destas (optimista, pessimista e mais provável). Com base nestas estimativas, são calculadas as médias e as variâncias das durações.
3. É traçada a rede de actividades representativas do projecto e, usando durações médias, são calculados os tempos de ocorrência dos nós (como o CPM), identificando o caminho crítico.
4. Para efeitos de análise estatística, a rede é reduzida aquele caminho crítico. O tempo de realização do projecto é , nestas condições, dado pela duração do caminho critico determinado no passo anterior, da média e variância, aplicando-se os somatórios ás actividades que constituem aquele caminho critico. Admitindo ainda que a duração total tem uma distribuição normal, ficamos em condições de produzir afirmações probabilísticas relativas á data de conclusão do projecto.

Duração das actividades

O PERT introduz uma hipótese simplificativa fundamental: a de admitir que o tempo de realização do projecto é controlado pela duração do caminho critico, determinado para valores médios das durações das actividades. Nestas condições, a análise estatística da rede reduz-se á análise do caminho crítico para valores médios

sexta-feira, 2 de novembro de 2007

Gestão de projectos I

O modelo matricial, na estrutura organizacional das empresas, nasce em parte da gestão por objectivos.



Uma vez seleccionado o projecto a ser executado, através de metodologias para a selecção de alternativas, há que passar ao seu planeamento e á sua gestão.
O planeamento de um dado projecto, consiste na definição pormenorizada das acções elementares de que o projecto se irá compor e, bem assim, das condições que são necessárias para que cada uma dessas acções possa ser executada. Designa-se por programa o resultado deste planeamento.
Depois de terminada a fase de planeamento há que executar o projecto, garantindo a disponibilidade dos meios requeridos, por cada uma das acções elementares, no local e no tempo certos. Nesta fase de execução há que monitorizar constantemente, para identificar desvios face ao planeado;


Existem dois tipos de capacidades que um gestor deve ter para dar resposta às complexas decisões, que pode ter de tomar em tempo útil, tendo em conta a dimensão e complexidade do projecto:

1. Facilidade de análise de uma estrutura relacional complexa e de percepção das consequências de alterações introduzidas. (o software existente, como o MS Project, pode ajudar)

2. Capacidade de concretização das decisões tomadas.

O resultado do planeamento, é o programa, que é composto por actividades, todas inter-relacionadas entre si, de acordo com metas e especificações de quantidade e qualidade que se pretendem atingir, prazos e datas a respeitar, assim como recursos.
As actividades, assim como as suas relações de precedência, podem ser representadas por grafos, tanto na metodologia PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method), ou método do caminho crítico. Estas técnicas têm origem nos finais dos anos 50, e desde então têm sido largamente usadas, na assistência ao planeamento, coordenação de actividades, e na calendarização e monitorização dos projectos.
É preciso manter um equilíbrio na decomposição do projecto em demasiadas actividades, em que se torna difícil a sua análise e compreensão, ou a decomposição do projecto em grandes processo, ou macro actividades, que torna difícil o seu controlo e planeamento. Esta solução equilibrada, passa também, pelo tipo de auditório a que é dirigido, interessando ao nível operacional, uma descrição pormenorizada, para orientar as suas funções de execução e controlo, e a gestores de nível superior uma descrição global.

O CPM, é voltado essencialmente para o planeamento no tempo, tendo por objectivo minimizar o tempo de realização do projecto. Constrói-se uma árvore de precedências, de cada actividade, (Tabela 3), tendo o tempo como recurso entre cada uma das actividades.
Actividades críticas, são nós na árvore de precedências, em que uma alteração na duração destas actividades, têm repercussões na duração total do projecto.
Para a gestão interessa, também, distinguir entre recursos acumuláveis e não acumuláveis; correspondendo, o primeiro, á constituição de stocks que vão alimentando as necessidades do projecto, como materiais e energia, e os não acumuláveis, como a utilização de capacidades ou instalações. Torna-se, por isso, importante gerir o projecto, não só em termos de tempo, mas também de recursos afectos á actividade.
Na gestão dos recursos acumuláveis, é preciso garantir, que existem stocks iguais ou superiores às necessidades acumuladas, ao longo do tempo, sendo por isso necessário medir a evolução das necessidades, a forma como vão evoluindo ao longo do tempo. É uma área, no âmbito da gestão de stocks.
Para gerir recursos, não acumuláveis, recorre-se ao diagrama de cargas, onde se representa o tempo, e as necessidades de recurso necessárias, sobrepostas ás disponíveis, sendo o objectivo garantir a satisfação das necessidades, tendo um nível de disponibilidade igual ou inferior ao necessário, recorrendo-se, se necessário, á subcontratação ou horas extraordinárias, para satisfazer picos de procura esporádicos.
(continua)

quinta-feira, 25 de outubro de 2007

Intolerância ao erro

É uma realidade das empresas, hoje em dia, a pouca tolerância ao erro.

A solução, é desde logo, gerir os processos, ter uma estratégia para a gestão das encomendas, e uma tecnologia centrada no cliente e das suas necessidades, e não centrada no produto. Tornar os sistemas actuais centrados no cliente e nas suas necessidades, significa avaliar exactamente as suas necessidades, traduzi-las em requisitos e produzir em conformidade com esses requisitos, tendo sempre em atenção as áreas em que efectivamente se podem reduzir custos, para melhorar a performance de sistemas e produtividade de pessoas, retendo e aumentado desta forma a base de clientes. Isto implica o envolvimento de toda a organização.

O mundo em constante mudança
Alguns factores que contribuem para esta intolerância ao erro, passa pela comodização e a necessidade de diferenciação através de serviços e personalização, com a mudança das políticas centradas no cliente, uma realidade inevitável. As filosofias de gestão, que tentam reduzir stocks e erros, colocam uma pressão acrescida no processo produtivo onde agora um erro, é rapidamente amplificado nas suas consequências. O desenvolvimento das tecnologias de comunicação, como a internet, como forma de ligação em tempo real de fornecedores, parceiros e clientes. A colocação do ponto de venda, de fornecedores o mais próximo possível, mesmo dentro das instalações do cliente, para diminuir tempos de entrega, enquanto o cliente final, usa a internet para comparar preços, tornando-se mais exigente e mais informado.
Todas estas mudanças colocam a descoberto as fraquezas das estruturas de comunicações e armazenamento de muitas empresas, com o envelhecimento rápido dos equipamentos, com diferentes bases de dados incapazes de comunicarem entre si de forma eficiente, lentidão dos sistemas, erros! É o resultado de sistemas fragmentados.

O valor da gestão dos preços

Se não se têm uma noção da relação entre custos e preços, e se têm uma deficiente compreensão do cliente, pode-se ser completamente ultrapassado por quem saiba. Líderes de mercado como a Wal-Mart e a Dell constroem as suas empresas á volta de um preço baixo, uma boa estratégia de serviço suportados por estruturas de custo altamente eficientes. Estes líderes de mercado fazem um grande esforço para aprender tudo sobre os seus clientes e mercados, tornando essa informação disponível a todos os colaboradores da empresa. Estes líderes baseiam, em grande parte, o seu preço no valor. Para a definição de valor, entram em linha de conta, com diferentes medidas, quantitativas e qualitativas;

· Valor de cada encomenda e o custo de a satisfazer.

· Valor do segmento de mercado a que pertence o cliente, em termos de procura, volume e hábitos de compra.

· Valor de cada cliente, individualmente, tendo em conta o seu historial de compras, por produtos/serviços, volume, receitas, receita gerada por encomenda, reclamações e devoluções.

· Valor da empresa para o cliente, como se diferencia, porque é que o cliente compra á nossa empresa, e como se relaciona com ela.

Num nível transaccional, de troca com o cliente, se a sua empresa não consegue ver a totalidade dos custos relacionados com uma dada encomenda, ao longo de todo o processo de satisfação da mesma, pode perder não só os lucros, como oportunidade de receita futura. Um simples exemplo deste conceito: Um cliente quer uma encomenda de 60 caixas de papel. A pessoa que recebe o pedido, e que contacta com o cliente, sabe que isto é uma encomenda parcial, já que por exemplo, em termos logísticos é mais simples, agregar uma encomenda de 80 caixas de papel, número certo para uma palete de transporte. Ao saber que se trata de uma encomenda parcial, aumenta os custos de cada caixa, já que o camião não vai totalmente carregado. Ao saber isto pode oferecer ao cliente uma encomenda de 80 caixas pelo preço quase igual de uma encomenda inicial de 60 caixas. É uma vitória para ambas as partes.

quinta-feira, 18 de outubro de 2007

Strategic Choice Approach

A SCA [Strategic choice approach] trata dos problemas de decisão tomados sobre incerteza. A característica mais distintiva desta metodologia é a maneira como ajuda os seus utilizadores a fazer progressos incrementais na direcção da decisão, focalizando a atenção em maneiras alternativas de gerir a incerteza.


3 Tipos de incerteza guiam a resposta da SCA:

Incerteza relativa ao ambiente de trabalho, IA
Trata-se de incerteza em que se dá uma resposta mais técnica, como estudos, pesquisas, exercícios previsionais, estimadores de custo.

Incerteza relativa a valores orientadores, IV
É o tipo de incerteza que requer uma resposta mais política, sobre a forma de um esclarecimento de políticas internas, clarificação de objectivos, uma consulta a todos os interessados envolvidos.

Incerteza relativa a campos de decisão relacionados, IR
Este tipo de incerteza pede uma resposta na forma de exploração das relações entre as decisões que se estudam neste momento e outras que aparentam estar relacionadas. A resposta, pode variar entre uma exploração informal através da empresa, até ao mais formal exercício de planeamento.

Os custos de iniciar diferentes tipos de resposta a todo o tipo de incerteza, fazem que na prática estes três tipos de questões não sejam respondidos convenientemente no processo de tomada de decisão. A escolha de como melhor gerir a incerteza a um dado momento é uma decisão que todos os decisores têm de tomar ao lidar com problemas complexos – é este tipo de escolha que a SCA tenta articular de forma clara.








Fig.1 -Incertezas no modelo SCA


Framework de aplicação dinâmica da SCA



Shaping Mode: Os decisores definem o problema e as implicações de vários aspectos do mesmo problema.

Técnica para utilizar o Shaping Mode – identificar áreas de decisão e as inter-relações entre elas, construindo um gráfico com todas as áreas ligadas com outras áreas que lhe estão relacionadas.

Design mode: Quais são as varias alternativas que se apresentam para o decisor tendo em conta a forma como se vê o problema, decidido no ponto anterior.

Técnica para utilizar o design mode- Utilização da técnica AIDA (Analysis of interconnected decision area), para explorar rumos de acção. Esta técnica consiste em estudar possibilidades mutuamente exclusivas, e introduzindo uma possibilidade de Sim/Não, interceptar as várias alternativas numa matriz. Fazer cruzar as várias opções para cada área de decisão. Construir por fim uma árvore de decisão com os resultados obtidos.

Comparing mode: Neste modo os decisores tratam das consequências de diferentes cursos de acção, e como devem ser comparados entre si, considerando todos os lados, económicos, sociais e outros, debatendo e avaliando as consequências.

Técnica para o modo de comparação - O importante no método de comparação é que este traga á superfície dúvidas de todos os tipos, para serem analisadas. De que forma os problemas podem evoluir ao longo do tempo. Para isso é pratico desenvolver uma lista de trabalho para filtrar as combinações de opções mais importantes, comparando-as de forma pormenorizada, a árvore de decisão por exemplo, para compara pay-offs, reduzindo depois a lista de opções que interessam, introduzindo até escalas para comparar vantagens entre duas alternativas.

Choosing mode: Neste modo os decisores tratam de pequenos compromissos assumidos sobre a forma de acções ao longo do tempo, no presente e consequências no futuro. É neste modo temporal que as decisões tomadas sobre incerteza têm de ser revistas.

Técnicas para utilizar o modo de escolha: É importante criar uma lista de áreas potencialmente importantes onde vão aparecendo incertezas. Depois de ter uma lista de áreas de incerteza, reveladas durante todo o processo, o próximo passo é classifica-las tendo em conta a sua categoria IA/IV/IR. O passo a seguir passa por acções de propostas de pesquisa e investigação, de politica ou de negociação com outras partes envolvidas. A seguir comparam-se as diferentes opções exploratórias, criadas antes, tendo em conta a sua importância, recursos escassos e atrasos de decisão

Framework de compromisso na escolha de opções: Uma coluna para as decisões a tomar agora, outra coluna para as decisões diferidas no tempo. A primeira é dividida em duas colunas; a primeira para acções relativas a áreas de decisão, a segunda relativa a áreas de incerteza, que afectam decisões futuras. Para decisões futuras cria-se uma coluna para decisões diferidas no tempo, que são o resultado das decisões exploratórias. A quarta coluna é para relacionar as futuras decisões não com os resultados das explorações, mas com certas contingências chave.



Fig.2 - Fases na implementação do modelo SCA

quinta-feira, 11 de outubro de 2007

Voz sobre IP (VOIP)

Um sistema único de comunicação de dados, que suporta as comunicações de voz das empresas, há muito que se afigura como a melhor solução para pequenas e médias empresas.
VOIP é um termo genérico para usar redes de dados IP, como a internet, para transmitir tráfego de voz. Convém aqui distinguir entre soluções VOIP e soluções de telefone IP.
Telefones IP, usam uma rede IP privada, ou intranet para chamadas de voz, diferenciando-se da solução VOIP na necessidade de estarem garantidas algumas condições relativas á infra-estrutura de intranet existente, para garantir o sucesso na adopção desta tecnologia. O conceito básico por detrás de uma solução de telefone remoto é que o serviço é fornecido e gerido, por outra entidade em beneficio da empresa em causa, oferecendo melhores condições financeiras e operacionais que as soluções tradicionais de VOIP. Apresentam menor investimento em infra-estrutura e custos com pessoal.
A seguir analisa-se a solução VOIP, apresentando a solução em si, quais as vantagens e modos de implementação desta solução.


O sistema tradicional de chamadas de voz


Num mercado onde operam diversas empresas que fornecem soluções de voz, tradicionais, pode ser um problema difícil de gerir, quando em diferentes localizações se contratam diferentes operadores, ficando-se dependente destas empresas até para a mais pequena mudança administrativa.


O modelo VOIP


Internet, e-mail, call centers, telemóveis (PDA´s), voice mail, CRM (Customer Relationship Management), … com tanta diversificação de comunicações algumas empresas estão a concentrar as comunicações, mudando para o Voice Over Internet Protocol (VOIP). Migrar para uma única rede de comunicação de dados, têm grandes vantagens a nível de custos. A convergência destas tecnologias numa única rede, implica uma maior facilidade de administração e abertura do sistema a diferentes soluções.
Hoje em dia as aplicações VOIP caracterizam-se por redireccionamento de chamadas, CRM´s, integração de dados, interfaces Web para gerir todo o sistema e sofisticadas capacidades de videoconferência. A necessidade estratégica de muitas empresas de aplicações Web, devido á globalização, vai obrigar muitas empresas a mudar para VOIP.


Razões para mudar para VOIP;


1. Redução de custos, chamadas de longa distancia mais baratas, gestão e manutenção de uma única rede de dados, com baixos custos de entrada
2. Integração, Para além de poupar dinheiro, a integração de voz e dados aumenta a produtividade. VOIP integra telefone, correio electrónico, fax, vídeo, conferencia Web e aplicações de dados numa única rede, aumentando as possibilidades de comunicação e versatilidade, ultrapassando a simples chamada de voz. Isto permite uma maior interacção com potenciais clientes. É a vertente CRM, possibilitando mostrar detalhes relevantes a um possível interessado. Esta sincronização é visível também com fornecedores, possibilitando a sua integração nos canais de fornecedores.
3. Capacidades avançadas de tratamento de chamadas, As pequenas empresas dispõe, deste modo de serviços avançados de reencaminhamento de chamadas (detecção automática de linhas ocupadas e redireccionamento da chamada para outra secção na empresa capaz de satisfazer o pedido) e serviços de integração de dados potenciando vendas e serviços.
4. Mobilidade, Garante uma maior conectividade entre colaboradores, mesmo quando este se encontram geograficamente dispersos, com deficientes linhas de comunicação.
5. Conferência em tempo real, Para grupos de trabalhadores dispersos geograficamente.


Conclusão


A solução VOIP deixou de ser só a alternativa de baixo custo. A produtividade aumenta em resultado directo das capacidades do VOIP para conferência, reencaminhamento de chamada e capacidade de partilha de dados.
O VOIP tornou-se uma tecnologia de elevada qualidade, com um grande número de características e com a flexibilidade de se adaptar às mudanças no mundo dos negócios. Uma rede integrada de voz e dados é indispensável para qualquer negócio, com múltiplas localizações, uma presença global, uma força de trabalho dispersa geograficamente e sofisticadas necessidades de gestão de dados. Em resumo o VOIP é uma ferramenta essencial para quase qualquer negócio na volátil economia da informação
Este tipo de soluções é cada vez mais uma opção para pequenas e médias empresas, em detrimento de soluções PBX.
È preciso considerar que existem sistemas mal implementados, e em que alguns casos a qualidade do áudio transmitido fica aquém da solução tradicional, assim como a degradação das transmissões de dados. É preciso por isso assegurar que:

· A infra-estrutura existente de dados suporta a transmissão de VOIP de elevada qualidade.
· Gestão permanente da infra-estrutura de rede para manter uma boa qualidade de voz, enquanto suporta outra aplicações criticas do negocio, através da monitorização e reporting constante do tráfego e da resposta da infra-estrutura.

sexta-feira, 5 de outubro de 2007

Transferência de Conhecimento

Na idade pré industrial, as pessoas procuravam mentores em associações, que os ajudassem a dominar o seu ofício.

A divisão do trabalho na revolução industrial, ajudou os responsáveis a definir papéis e responsabilidades dos seus subordinados.

Na sociedade do conhecimento, as relações entre pessoas negoceiam-se com ambiguidade, e espera-se que resolvam problemas com base na experiencia e conhecimento tácito.

Existe algum consenso entre autores, naquilo que são considerados dois modelos que dominam a pesquisa na área da transferência de conhecimento: um modelo baseado na comunicação, onde o conhecimento é visto como uma mensagem codificada entre um emissor e um receptor num dado contexto, e um modelo de criação de conhecimento.

Contexto é essencialmente as condições ligadas ao indivíduo capazes de influenciar a sua motivação para absorver conhecimento.

A tecnologia de informação, como suporte á transferência de conhecimento

A distribuição electrónica de conhecimento, em rede, entre indivíduos, divide-se em síncrona (quase em tempo real) e a troca de mensagens de forma assíncrona (atrasadas no tempo). Os sistemas de comunicação de forma síncrona incluem chats on-line, áudio e vídeo conferencia; e os sistemas que suportam as comunicações assíncronas para a transferência de conhecimento consistem de e-mail, voice mail, e conferências via computador.
O modelo de stock de transferência de conhecimento, confia nas tecnologias de informação e comunicação para transmitir informação codificada entre repositórios de conhecimento e indivíduos. A ferramenta técnica mais utilizada em implementação de modelos de stock de transferência de conhecimento é o portal de informação da empresa. Um portal de informação da empresa permite a transferência de conhecimento de repositórios de conhecimento para e de indivíduos através de um ponto de acesso central e um interface Web browser. Uma vantagem chave dos portais reside na sua capacidade de transferir conhecimento para e de um conjunto diverso de recursos de conhecimento sendo a espinha dorsal de sistemas de informação a partir de qualquer lugar e a qualquer altura.

Transferência de conhecimento informal

A conversa informal, que acontece todos os dias dentro das empresas, as chamadas conversas de café são locais propícios para a transferência de conhecimento entre profissionais, que se conhecem, e a quem recorrem, de uma maneira informal, para resolver dúvidas relativas a um qualquer projecto. Pessoas muitas vezes bem conhecidas, mas muitas vezes sem serem as mais bem colocadas dentro da empresa, para o conselho que se procura.
Uma feira de conhecimento, é um fórum mais sofisticado em que as pessoas trocam conhecimento, de forma informal, falando umas com as outras.

“Community of Practice” (COP´s), são uma solução para a transferência de conhecimento informal de forma estruturada. COP´s assentam na estrutura formal existente de ferramentas de conteúdo, tais como portais, sistemas de gestão de aprendizagem, gestão documental e gestão de conteúdo, assim com ferramentas de produtividade de equipas.
A relativa dificuldade de captura e transferência de conhecimento depende do tipo de conhecimento envolvido. Conhecimento que é mais ou menos explícito pode ser introduzido em procedimentos ou representado em documentos e base de dados e transferido com precisão razoável. A transferência de conhecimento tácito, geralmente requer um contacto interpessoal mais aprofundado.

A aquisição e a transferência do conhecimento externo para a empresa

Para facilitar a transferência de conhecimento as empresas têm de desenvolver ligações a fontes externas de conhecimento que actuam como condutores para a transferência de conhecimento. Alguns exemplos tradicionais são os contactos desenvolvidos com fornecedores, a contratação de pessoas, a mobilidade geográfica dos colaboradores da empresa, as alianças com outras empresas e as redes sociais em áreas geograficamente próximas.